THK株式会社 (中国拠点)

中国3拠点の中でまず導入を開始したのは、最大規模かつ最も新しいTHK（遼寧）精密工業有限公司だ。2011年3月に導入準備を開始し、2012年4月に運用を開始した。ここではLMガイド、ボールねじをはじめとするハイエンド製品を主に製造している。もともと自社の原価管理システムを使いこなしており、1ロットあたりの原価を計算するなどかなり細かくレベルの高い原価計算も行っていた。そこに「MCFrame 原価管理」を入れたため、別で動いている生産管理システムとのすり合わせや中国独自の在庫の持ち方に関しての対応が必要だった。

「例えば在庫ですが、中国では保税と課税の在庫を分けて管理し、製造する必要があります。日本で展開したシステムとは別に細かいカスタマイズが必要で、日本のシステム担当者にかなり対応してもらいました」と、今野博之総経理は振り返ります。THK（遼寧）精密工業有限公司がパイロット工場となり、ここで培われたノウハウやカスタマイズが他拠点の導入に役立った。

導入の効果として、経営企画部原価管理課の鐘昱課長はこう振り返る。「従来行っていた原価管理システムより、コスト配賦を細かく行えるようになったため、生産工程ごとにどの程度のコストをかけてよいのか、また削減できるのかが見える化されました」。今後の課題としては以下の点が挙げられた。「分析機能をもっと使っていきたいです。指標の見方や、自分たちの工程がどうコストに影響しているかを上長クラスに知ってもらうことも重要です。現場に対しても入力作業の徹底を図っていきます。自分の仕事が他部門や製品コストにどうつながり、影響を持つかを知ることで、仕事がより意味のあるものになります」（孫悦副総経理）、「製品ひとつひとつに対して、どうしてこのコストがかかったのかなど、原価算出結果をより分析していく必要があります。分析結果をより経営改善に活かしていきたいです」（今野総経理）。

上海の西に位置するTHK（無錫）精密工業有限公司は2011年4月にシステム導入のキックオフをし、2012年4月に運用を開始した。生産工程内の原価を細かく見られるシステムに対応するために、機械のグループを再定義したり、工程の見直しを行ったりした。「システム導入をきっかけに生産現場を見直し、バーコードでの作業報告を活用することでムダを削減するよい機会になりました」（松本直之副工場長）。

製造支援部系統課の許峰課長は、導入過程で苦労した部分についてこう振り返る。「システム移行にあたり、それまで導入していた自社の原価管理システムとの差額が発生してしまいました。検証したところ、財務上での仕掛品の費用の計算方法、評価方法が変わったことが原因だとわかりました。仕掛品のコードは数千あり、コストの計算方法や評価方法を3、4日かけてすべて調整していきました」。

導入の効果としてはまず、1晩かかっていた原価計算の時間が1時間と、大幅に短縮された。原価構成の内訳が見やすくなり、どの製品がどれだけのコストを生んでいるのかがわかるようになった。最近では砥石や工具、刃物など消耗品も原価管理に入れて管理するようになり、それらの在庫の合理化も考えている。

「日本工場との一番の違いは、外注を使っていないということです。稼働率が直接原価に反映されるため、稼 働率を上げるとともにコストダウン活動に取り組んでいくことが必要になってきます。現在中国への出荷がほ とんどですが、日本やヨーロッパなどからの受注も増え、全体での受注量がかなり増えてきています。全世界 共通で原価が見えるようになったことで、コストを抑えられている中国工場への発注が増えてきたのかもしれ ません」と松本副工場長は分析する。コストが見える化されたことで、管理者クラスのコスト削減に対する意識 が次第に高まってきている。今後は管理者から現場作業者へとコスト削減意識を浸透させていきたいといっている。

大連THK瓦軸工業有限公司は3拠点の中でもいち早く設立された工場ですが、今回のシステムを導入したのは3番目。2011年12月から導入準備を開始し、2012年4月より運用を開始した。もともと原価管理システムを導入しておらず、膨大な量を手作業で計算をしていた。「プロジェクト開始にあたり、総経理から全社員に向けてなぜ原価計算システムを導入する必要があるのか、という説明があった。『厳密な原価管理をしなければ利益を創出するためのコストダウンはできない』という共通の認識を持って取り組みました」。プロジェクトの旗振り役となった、製造推進部原価管理課の范娜課長はこう振り返る。

システム導入のためには業務の洗い出しが必要ということで、製造・非製造部門問わず各部署からメンバーを集めてプロジェクトチームを結成し作業にあたった。「ソフト導入は初めてだったのでマスターの設定、ルール設定など難しい部分もありました。しかし日本本社のシステム導入担当者が私たちの意見を聞いて他拠点での導入事例から管理方法などの案を多く与えてくれ、自工場のマネジメントに合ったシステムを遠回りせずに導入できました」（范娜課長）。項目も多かったため、段階を分けて徐々にシステムに移行していった。

運用を開始してからも、現場にデータ入力の習慣が浸透せず、作業報告を怠ったり、忘れたりするヒューマンエラーも発生していた。毎回各部署のミス回数を全社に発表するという対策を取ったことで、大幅に削減することに成功した。

部署横断でのプロジェクトだったため、全社一丸となったコストダウンの意識が高まった。自分の仕事がどのようにコストダウンに影響しているのかがわかると、改善活動も活発化する。「管理者としても信憑性の高い原価データを現場に渡せるようになったので、どの部分をどう改善すべきなのか具体的に対策がとれるようになりました。全社で横串を通して原価が見られるのは非常に助かっています」と大野和重総経理は話す。

「システム導入以前はコストダウンと言われても何をしたらよいかわからず、自分には関係ないと思われがちでした。しかしコストが細かく正確に把握できるようになったことで現場のコストダウン意識が高まり、『この改善策を実行するとコストにどんな影響がある？』と積極的に聞きにくるようになりました」（范娜課長）。

今後の課題として、原価計算をより正確にしていくことが最優先事項。原価計算の正確性にかかわる作業などの要素をリストアップし、重要度順に毎月各項目を確認して関連部署の担当者と一緒に現状チェックと改善に取り組んでいる。「一緒に取り組むことで、コストダウン活動への抵抗もなくなりますし、勉強にもなります。原価管理システムの機能を使いこなし、全社でコストダウン活動を推進していきたいです」（范娜課長）。