コラム

海外への生産シフトが進む中で、日本の生産方式をそのまま海外に持ち込んでいるケースは多い。それで、問題無く生産できれば良いが、そうはいかないケースも多い。弊社のコンサルタントが支援をしたタイでの支援事例を紹介しよう。この会社は、組立産業で、日本では社内のものづくりの指導部隊が中心となって、ワンマンセル生産方式への変革を図り、大きく生産性向上を実現した。この成功を踏まえ、海外製造拠点にも、ワンマンセル生産への転換を図るという「ものづくり方針」を示し、その導入に向けて推進・指導をした。この指導のもと、タイの製造拠点でも、ワンマンセル生産を導入することになった。ワンマンセル生産を行なうにあたって、一人が多くの要素作業を行なうため、事前にトレーニング体制も構築し、全作業者にトレーニングも行ない一人で組立ができるようにしっかりと事前に訓練も行なった。このような事前準備も踏まえ、ワンマンセル生産は見事に導入できたのである。ところが、である。しばらくすると、全く、生産ができない事態に陥ったのだ。

人の入れ替わりが激しくトレーニングが追いつかない

生産できなくなった原因は、人の入れ替わりの激しさである。タイでは生産現場のかなりの部分は派遣社員を使っているケースが多い。当然のことながら、派遣社員は条件の良いところがあれば、すぐにやめてしまう。ワンマンセル生産を行なうためには、事前のトレーニングに多大の時間が必要であり、人がやめてから新たにトレーニングをしていたのでは間に合わない。早急に人を採用してトレーニングを行なうも、作業要素の多さもありトレーニング中にやめてしまう者さえある。人がやめるのに対し、補充が間に合わなくなり、何十もあるセルの屋台の多くが空いてしまい、ほとんど生産ができない事態に陥ったのだ。

現場では、教育ばかりに時間をとられ、生産できるようになるとやめてしまい、生産性向上で人件費の削減ができるどころか、逆に教育のための工数がとられ、人件費は上昇。何のためのセル生産なのかということにもなってしまったのである。

このような事態になり、相談を受けた弊社のコンサルタントは、すぐに、このワンマンセル生産をやめ、従来からのコンベア方式にし、バランスロス無く、いかに早く流すかを指導したのである。結果、品質も安定し、生産性の向上も図れ、計画通りの生産ができるようになったのである。

この会社を指導したコンサルタントは、日本国内の製造拠点でも、多くの企業でセル生産等の導入も指導してきたベテランである。しかし、同時に、在タイ企業の支援経験もすでに18年というタイ事情を熟知したコンサルタントである。彼は、タイでは、セル生産導入の難しさは熟知しており、人が入れ替わることを前提として、要素作業数の少ない生産システムの構築を指導している。世界一律での指導ではダメなのだ。

セル生産が有効なのは、人の入れ替わりが無いという場合であり、生産条件が異なれば、それに応じた生産システムを考えなければならないということだ。この企業では、日本のものづくり指導部隊のメンバーが、この基本が理解できていなかったことから、このような問題が発生してしまった。

次回は、このような生産条件が異なる海外での生産を成功させるために、事前に検討すべきポイントについて解説する。

第8回コラム『日本と海外で何が違う？変化点管理が成功のポイント』に続く